Sopravvivere. Questo l’obiettivo primario delle aziende di qualsiasi dimensione e di qualsiasi settore, in tempi di mercati incerti e imprevedibili. Per centrarlo sarà fondamentale che i loro leader mettano in atto, per tempo, piani di successione. Ne è convinto Greg Alexander, fondatore di Collective 54, comunità impegnata a sostenere le aziende di servizi professionali a crescere nel tempo. Ma, come precisa Alexander in un articolo uscito sulla prestigiosa Harvard Business Review, un piano di successione funziona solo se i dipendenti ad alte prestazioni hanno l’opportunità di crescere nell’ azienda in cui lavorano. Un iter impossibile se il manager di riferimento ostacola il loro progresso e quello dell’azienda, senza peraltro rendersene conto.
Il più delle volte, infatti, stando ad alcune ricerche effettuate, un’azienda che arranca o che progredisce lentamente perdendo dipendenti talentuosi anno dopo anno è influenzata negativamente dai comportamenti di un leader “collo di bottiglia”.
Identikit del manager frenante
I leader di questo tipo si contraddistinguono per avere: un’agenda sovraccarica di impegni da rispettare; collaboratori chiave che non si sentono sufficientemente autorizzati ad affrontare un lavoro impegnativo; clienti che si sentono speciali solo se vengono contattati dal leader piuttosto che dai membri del team di vendita, con il risultato che l’amministratore delegato è impegnato a mantenere le relazioni con i clienti, mentre il team di vendita si sente sottovalutato.
Perché responsabilizzare i dipendenti
Responsabilizzare le persone, valorizzarle, dare lo spazio per crescere è il primo passo per ingaggiarle ed evitare che lascino l’azienda con tutte le conseguenze del caso. Questo, secondo Alexander è anche il primo passo da compiere per pianificare la propria successione e garantire all’organizzazione di continuare a essere competitiva. Come muoversi? Tre in particolare sono gli step suggeriti dall’esperto:
1. Scoprire chi sono i dipendenti ad alto potenziale e adattate i programmi di formazione e sviluppo per garantire che imparino a un ritmo accelerato. Pensare a loro come se avessero due lavori: quello di oggi e quello futuro che svolgeranno dopo aver dimostrato le loro capacità. Alcune persone ad alto potenziale non si rendono conto di essere tagliate per diventare leader. Potrebbero, quindi, aver bisogno del vostro aiuto per vedere le loro capacità. E in questo l’incoraggiamento continuo potrebbe aiutare.
2. Delegare le responsabilità . Lo stress emotivo di una cultura a collo di bottiglia porta al burnout e al turnover. Secondo Great Place To Work, i dipendenti sottoposti a microgestione hanno tre volte più probabilità di andare in burnout. Per evitare ciò è fondamentale saper delegare. Il passaggio potrebbe non essere così semplice ma vi potrebbe aiutare fare una lista scritta di tutti i vostri compiti e ruoli. Poi divideteli in quelli che producono reddito e quelli che non ne producono. Tutto ciò che non genera denaro per la vostra organizzazione rappresenta qualcosa che non dovreste fare voi. Liberate il vostro tempo per le attività ad alto impatto e generatrici di fatturato, in modo che i vostri sforzi siano allineati con gli obiettivi finanziari dell’azienda.
3. Sostenere gli sforzi con risultati misurabili . La crescita di competenza dei dipendenti non è solo un vantaggio per l’organizzazione, ma anche una preziosa opportunità di sviluppo professionale per i dipendenti. Grazie alle loro nuove prospettive, spesso scoprono modi innovativi per risparmiare tempo e denaro. Per un leader è importante imparare a lavorare sul domani e consegnare l’oggi ai dipendenti ad alto potenziale.